越来越多的企业，尤其是产品面对众多终端客户和拥有复杂渠道的企业，在壮大之后，逐渐感受到内部管理上的困难。营销是企业生存发展的源头，如何在这个领域持续沉淀、共享、复制知识，避免销售团队重复“交学费”，不再仅依赖于个别销售精英，不再因一人流失而影响一片市场，不再是完全灵活结果不可控的粗放式管理……
A企业曾经就是一个这样的企业，他们尝试借助知识平台支持营销过程管理，以期达到通过过程有效控制结果、增效管理的目的。
A企业是一家工业原料供应商，入行将近十年，是一家综合实力很强的企业集团。2004年销售额约20亿元，稳坐行业头把交椅，其营销网络覆盖全国，主要通过直销工厂和经销商分销给终端客户两个渠道拓展市场。
由于入行较早，前几年A企业基本上没有竞争对手。早期的营销目标主要是开发并占据最大的市场，将产品销量做上去。取胜的关键是产品质量、规模优势，销售精英开拓市场，经销商推动生意。当时的营销模式基本属于贸易型，营销管理比较粗放，依靠的是销售精英的能力，看的是结果。总体运作也比较灵活高效，几年下来，A企业就成为行业垄断者。
最近几年随着行业竞争环境的变化，A企业由垄断者变成了擂主，数个后进入者都实力雄厚，不断攻城略地，甚至在人员上挖角，并且市场份额不断提升，在某些专业细分市场和某些地域大有更强之势。而A企业虽然综合实力仍然是领导者，但随着规模的扩张，整体营销效率下降，营销管理目标受到侵蚀，地位受到威胁。为了保持行业领导地位，A企业在营销上必须寻找新的出路，实现营销模式转型。
可是，如何实现营销模式的转型呢？作为工业原料供应商，A企业的销售特点和消费品行业有很大不同，面临着粗放式管理不可控，又很难实现精细化管理的双重矛盾。首先，A企业的客户是工厂等企业型的用户，不是消费者；这种BtoB的复杂销售，销售周期长，销售开发和维护过程中潜在变化因素多，一旦关键环节出现偏差就会导致长期的客户培养失败，所以过程不可控是个致命的弱点。其次，销售推进和增长主要不是靠品牌的拉动，而是主要靠销售人员定期拜访，持续挖掘引导需求、提供解决方案；如何结构化、标准化客户维护工作对保障持续获得客户需求、不断推进销售很重要。第三，对A企业来说，行业大客户是其生存的底线，对这些客户的开发和维护至关重要，这些客户必须得到公司层面体系化的资源支持，和公司之间形成多对多的营销关系矩阵，真正成为公司的客户、合作伙伴，而不只是采购员和销售员之间单一的交易关系。此外，销售人员能力对销售成功起至关重要的作用，而销售人员的培养却需要市场实战中高昂的成本和比较长的周期，传统的传帮带和靠个人悟性提升已经跟不上发展的需要，而且成熟人员一旦流失，对企业的影响很大。
A企业这种销售特点对营销管理提出的需求，粗放式的结果管理模式无法满足。各级营销管理者不断遭受管理上的困扰和挑战。
◆ 高层管理者的困扰
◎ 我们要做好，最重要的就是了解客户的需求。但目前我们的需求传递是被动的、分散的和不及时的。
◎ 除了管目标，管结果，过程的透明化非常重要，尤其是行业大客户，其销售情况，合作历史，销售人员的计划执行情况等。现在过程几乎是个黑洞，一般是要申请资源或发生问题才知道。
◎ 我们对个人的依赖还是比较大，人员流失对公司重要客户信息、当地市场的影响都非常直接的。销售队伍整体的成长还是靠传帮带为主，成长速度慢。
◆ 中层大区经理的困扰
◎ 客户信息的问题：现在客户可以说是业务员的客户，不是公司的客户。客户信息分散于个人头脑中、纸面文件、个人电脑中，没有实现到公司平台的集中管理，人员离职等变动使客户信息不能及时维护甚至流失，区域经理被挖角，市场损失一片。大量的终端客户信息无法上来，以终端为核心的销售模式依然对个人和经销商依赖很大。
◎ 大区管理：现在客户越来越多，不可能像以前一样通过亲自跑客户来了解和管理客户。这些客户信息大都通过和下属的电话、面谈来获得，来管理客户，但我们缺乏系统的客户档案、客户沟通记录、合作记录，这些要么在人头脑中，要么是纸面文件，当时看过事后无人问津。大区的整个盘子缺乏系统的管理，不能及时追踪到客户需求的变化、存在的问题、合作情况，市场决策大多是拍脑袋。
◎ 信息获取和交流：行业信息、市场趋势、竞争对手信息等对开发客户非常重要，但往往这些信息市场部比较及时研究，不同区域也有各自的一些信息，但销售人员无法及时获得或相互交流。
◎ 销售团队成长：对下属的指导还是传统的传帮带为主，下属很多，无法一一照顾到，一般只能教育就近的人。总部之外的员工缺乏培训，最佳实践往往只是口头小范围交流，没有真正积累下来，销售队伍的成长和培养存在瓶颈。
◎ 销售过程管理：报告、面谈等一般都比较滞后，无法及时了解销售人员的工作计划、销售进程。对下属的指导缺乏系统性，而对下属的管理一般是在发生问题时，平时需要的一些了解往往存在跨级沟通等诸多不便和尴尬。
◆ 基层销售人员的困扰
◎ 客户开发和管理：因为没有系统的资料积累，客户开发前很少做细致的客户分析，初次拜访往往没有什么好办法，只有多次联系，直到同意为止，后续多次拜访了解客户情况，跟踪试样等，周期比较长。
◎ 效率：各种审批流程效率低，过程中很难查询追溯，有些重要的单子几天没有批出来，后来查询居然没有这张单。花很多时间写报告、拜访记录，但领导看的有限，而这些资料以后要用时又很难查找。
◎ 信息获得：不能及时获得公司已有的行业信息、竞争情报。
◎ 培训和交流：缺乏培训和自我学习的平台，缺乏各区域、同事之间的经验分享交流，存在重复交学费的情况，各地的竞争情报不能及时共享。
这些问题和困扰，在传统结果式管理模式下也是比较普遍的现象。但在严峻的市场环境下，它却给企业的发展埋下了一颗颗不定时炸弹。为了领先对手保持领导地位，A企业决心转型营销管理模式，从粗放的结果式管理向体系化的过程管理转变。
从粗放到过程—销售过程标准化
要想转变原来粗放式的管理模式，就应当重视营销的过程，销售过程标准化是管理模式转变的根本。销售过程标准化指将从客户获取到销售终结的整个销售过程，通过划分销售阶段，识别各阶段的关键成功要素，标准化相应流程，将整个销售过程由不可控、不确定变为可控、可预期的规范化运作过程。
传统观点中，营销工作更像艺术，而不是科学，很难将其规范化、标准化，尤其是技巧类的就更加灵活，可意会而不可言传。因而更倾向于以结果论英雄，而不管过程。这在市场经济的早期似乎是很有效的管理方法，当时很多企业出现了不少营销英雄，创造了很多销售奇迹。甚至今天在企业创立初期，这种方式也比较有效，靠少而精的猛将来打天下。但一旦企业进入快速发展期，规模快速扩张，就会迅速出现组织能力的瓶颈。此时企业不再是依靠单枪匹马的精英就能实现目标，而要依靠整个团队的高效协作达成效果，成功取决于整个团队的能力。初期的粗放式管理在此时已经很难适应发展的需要，过程的混乱不可控，很多滞后发现的问题，往往使得企业错失时机，效率低下，浪费资源，成为快速扩张的企业向上发展的重要滞障。
A企业认识到，今天的市场环境，要成功必须结束结果导向的管理模式，实行过程管理：把个人的经验、教训、能力真正凝结成企业的经验和能力，避免营销人员反复交学费，避免由于营销人员个人经验、能力、悟性不足可能带来的损失，将营销变成一种可控的系统性工作，最大化利用资源提高销售成功率，使整个团队具备强大的能力做出优秀的业绩。要真正有效的管理过程，就必须用持续可积累的标准化代替缺乏章法的灵活。把灵活放在市场机会的敏感捕捉和快速响应上，而在营销管理上则需要标准化的规则和流程，义无反顾地执行。
营销标准化虽然不像生产标准化那样容易，但他们和咨询顾问一起通过大量的访谈、实地工作总结，却发掘出其中的规律，加以梳理和标准化，形成了针对不同类型客户的销售过程标准化手册。具体而言，首先进行客户细分，明确细分原则和标准，界定公司统一的客户细分类型，对不同类型客户明晰销售方法、资源投入策略、日常管理方式的原则。在此基础上对不同类型的客户，进行销售过程标准化，将从客户获取、维护到终止合作的全过程结构化划分阶段，明确每个阶段的目标、主要活动、进入下阶段的关键点、流程、相应的表单，甚至一些技巧。其中“流程＋表单”是非常核心的，必须真正承载销售过程标准化思想和规则的精华，因为它通过固化到知识管理平台成为真正可以执行的工具，落实标准化的工作，而其他部分则作为指导营销人员学习和培训的手册。另外，营销管理中大部分工作都是通过客户拜访进行的，在客户拜访方面的管理和指导也相当重要，同样制定了标准化的客户拜访手册，不仅总结了拜访的流程、技巧，重要的是通过拜访后的输出拜访记录，帮助营销人员逐渐规范客户拜访中的思维方式和工作方式。拜访流程同样也固化到知识管理平台中来支持大量的拜访工作管理。
逻辑性强的结构化数据需通过ERP等系统来管理，而管理流程＋知识过程性、非结构化的信息则是知识管理平台的强项。
流程+知识—借力知识管理工具
A企业通过知识管理平台固化已经梳理的销售模式和流程，将其定位成“协同营销平台”，作为营销管理的核心系统，其目的是可视化、标准化管理销售过程。
◆ 核心需求与功能模块
根据A企业的实际情况，界定该平台的主要目标和核心需求：
◎ 集中管理客户信息，保障客户档案信息、客户需求的及时、顺畅获得和传递，规避因人员变化带来的信息流失风险。
◎ 通过平台管理销售过程，使其成为可控的系统行为，销售流程标准化、透明化，解决影响销售人员效率的问题，有效管理销售人员的工作过程，规范其工作方式和方法。
通过知识管理平台实现知识沉淀、共享、交流，实现知识到实践的转变，提高销售团队的能力和销售成功率。
此平台有效应用的关键在于与业务的紧密结合，即并不是以写感想、传文档等为主，而是要支持营销人员从工作计划到客户档案、客户开发、销售执行流程等日常工作，以流程＋知识的形式在工作的同时沉淀业务过程和经验。
平台的功能主要包括八大模块，基本覆盖了营销人员的日常工作。其中“我的客户”、“我的流程”、“我的知识”、“工作视图”是支持上述最核心功能的模块，如图1所示。
我的客户：集中管理所有客户信息。包括新建客户档案，查看权限内的所有客户列表、客户档案、客户拜访记录，与客户相关的文档、流程。为了保证客户资料的更新，当客户经理进入客户档案时，如果该客户1个月(可据需要设定周期)没有更新信息，系统则会提醒是否进行维护。
我的流程：启动和查询计划类、营销类、行政类等流程。当流程变更时可根据需要灵活的重配置路径，流程带的表单、文档可以预设好模板，流程图直观显示。销售标准化是通过这个功能以“销售标准化工具箱”形式实现的。
我的知识：用来管理和沉淀工作中产生的各种文档，可以预设模板、标题，可以显示阅读次数、可回复，应用非常灵活。在营销平台上，应用包括发布信息，各区域间经验、最佳实践的交流，技巧探讨，及各种资料共享。
工作视图：工作计划管理的功能。包括安排自己的工作计划，执行反馈；给下属(包括间接下属)安排任务，查看下属(包括间接下属)的工作安排和执行情况。计划周期包括月、周、日，可以方便的切换；工作安排可以是日常工作，也可以是临时任务。
这些模块的功能有很强的内在联系，使营销人员在应用时真正是有一条主线来支撑必要的工作。最核心的工作包括：每周对重点业务制定以客户为中心的周行动计划，在每次拜访客户后按预设模板填写客户拜访记录，更新客户档案，在销售标准化工具箱中启动需要执行的业务流程。当周行动计划完成，将对应的执行流程关联过去，系统自动提交给上级进行反馈评价，每月的评价成绩将和KPI挂钩。这是销售标准化中最核心的一条主线。
◆ 知识的沉淀、共享和交流
“我的知识”模块管理和沉淀工作中的文档,不仅有效实现知识的沉淀,还成为总部和区域、区域之间、技术人员之间交流共享的空间，在“市场情报发布”、“销售技巧切磋”、“技术支持交流”等领域的应用，解决了以往信息、资源交流共享的瓶颈。
知识平台灵活的设置使这部分功能得到充分的发挥，如文档发布可以通过预设模板和标题，使要求规范化的文档更易通过系统管理；方便的回复功能使交流实时进行，直观显示每篇文档阅读和回复次数，有效导引和提高人气。
纵使从管理的角度上来说，我们持续强调着信息化手段只是实现管理的一种工具而已；然而，在今天的企业发展模式下，对于IT工具逐渐广泛的接受和应用使得越来越多的企业意识到它对实现现代化管理的意义。从A企业营销知识管理平台的应用，我们可以看到，它对企业营销管理模式的变革起到了什么样的推波助澜的作用。
