工业操行业很多公司都是以项目的方式来停止销售，在项目型销售进程中也许我们都会遇到如下的素昧平生的困惑：
第一大困惑：销售经理掌握公司大客户，风险太高了，怎办？
不少企业在销售进程中都已经遇到过这样的困惑：一个十分重要的营销人员营销员尤其是营销主干离任后而带走大批客户，在他分开公司的时分，跳槽到竞争对手的公司任职，把他所接触的客户和营销网络全部带走，企业为树立营销网络和开发客户所做的各项投入全部付之东流。它给企业带来的宏大“阵痛“和“虚空”，让很多企业从此一蹶不振，这种“切肤之痛”，甚至使有些企业从此走上了兴起的不归路。
几个月前，我遇到一位民营企业家张总。他公司是上海一家高科技软件公司在纺织行业内有十分强的知名度和影响力，从2004年开端，经过四年把销售额的200万开展到到2500万，但是老板张总向我泄漏了他所遇到的一件十分烦心的事：属下一位颇有开辟及沟通才能的销售罪人李华，不知何故，忽然离任投靠了另一家竞争对手公司，不但让销售任务大受影响，而且还使以前的客户纷繁“倒戈”，不再购置他的产品，为这件事情，张总大伤脑筋，并一度让他十分迷惑，甚至十分烦恼，致使他不止一次地向笔者吐露心声：“我是不是做错了什么，究竟是什么缘由让营销人员“背叛”本人，最终使营销员投靠到竞争对手那里去了？”
第二大困惑：小企业靠“英雄”，但是英雄”本钱风险与太高；我该如何壮大呢？
３年前，我在一家浙江WM电缆公司做培训时，老总骄傲地向我引荐2名“销售状元”：他们年销售额辨别是0.4亿元、0.2亿元，公司73%的销售额都是他们发明出来的；其他34个销售人员发明出来的业绩是16%，还有的业绩是老客户的维护发生了11%。
我马上问了二句话：“公司业务近75%掌握在2个销售精英手中，你没有觉得有风险吗？”、“34个销售人员发明的业绩不好，你该怎办呢？”，那个老总，登时无语。
WM电缆公司——“销售状元”我们是爱他还是恨他？
第三大困惑：项目后期，洪洪烈烈；项目前期，偃旗息鼓；我们该如何使项目山穷水尽？
2007年11月，西安ＲＨ公司因市场拓展部经理综合素质偏低，对技术不懂，从事电力零碎的仪表项目营销。
散布在全国六个区域的经理，常常向公司提出请求，需求售前技术部门配合，但是本部门只要３位技术人员，招致技术人员常常出差，疲于奔命，赶做技术招标方案；
但是，技术人员发现，区域经理关于技术不熟习，招致不该去的去了，去了后反而项目没有搞定，却被区域经理责备由于其投标方案有成绩；同时，以为比拟有掌握的项目，后期投标加班加点，中期项目信息孤岛，前期项目遥无消息！招致技术人员成就感不够，鼓励又少，跳槽频繁；
西安ＲＨ公司－－“三只手指拧田螺”的项目，为什么走样呢？
第四大困惑：分工不明白，互相推诿，项目团队如何协调呢？
珠海的YT电力效能公司，公司业务依赖经销商为主，靠300个全国经销商，销售与技术人员只是支持部门，遇到几个成绩，怎办？
技术工程师是经销商的上司，是直接指挥作用；
技术工程师通常理解用户的信息不充沛，招致经销商要求匆忙出方案；
技术效劳部门目前只要一个重点是处理客户赞扬及质量成绩；
用户运用我们的产品，信息不晓得；
珠海ＹＴ公司－－我是他们的上司吗？
第五大困惑：临时驻外，信息屏蔽，管理难度太大市场预测缺乏根据，我该如何增强管控？
北京ＨＹＪＱ公司华东区域的张经理这几天不断忧愁：年底马上就到了，可是往年的销售义务却只完成了八成，而过几天就要召开年度总结大会了，销售部的部门报告真实没方法拿出去汇报呀。
想起总经理对本人给予的厚望，张经理真不晓得该如何向总经理交待。其实，张经理也有说不出的苦衷：张经理对市场上的各种信息很敏感，对市场竞争的剖析掌握才能也十分强，可以说，公司要想拿到估计的销售业绩是没有很大成绩的。
可是，年内有几个销售人员跳槽了，带走了几个大客户，使公司损失了不少订单。而另一些销售人员跟进的项目却不断没有停顿，项目一拖再拖，到目前还是没有拿上去。
销售预测怎办？
销售人员总是说，快了，快了，怎就没有后果呢？
北京ＨＹＪＱ公司－－“手上没粮，心中没底”？
以上的五大困惑是我们企业在销售管理中常常遇到的，而且是难以处理的。但是，大少数500强跨国企业的这些成绩却并不突出，缘由何在？让我们再看看上面的实践运用案例。
K电气公司如何将“项目型销售与管理”运用自若
K公司是国际电气行业绝对还可以的民营企业，多年来公司开展绝对颠簸，但随着公司越做越大，在全国各个中央都有了分支机构，销售人员的数量在迅速增长，由于散布在全国各地，市场差别较大，令企业指导者比拟头疼的是，如何无效的管理好庞大的销售网络，如何让总部掌握销售一线的状况，如何合理应用资源，如何招聘精兵强将，如何给销售最大的支持和最大的鼓励。这些都是令人头疼的成绩。依照以上的五大困惑来看，简直样样都有。那么究竟怎样处理呢？
经过研讨，IMSC以为以下几个方面非常关键：
1、健全和完善相应的职能部门，树立客户档案与数据库；
组建客户管理部或市场部，其次要职责就是客户的档案管理及日常管理，其从属关系可划归为营销部上司机构。详细任务是对客户停止日常及分类管理，并熟习客户的称号、地址、联络方式、运营情况，客户目前的停顿，潜力的项目，更进一步讲也包括客户的抱2、销售进程细分化，角色分工，团队协作；
依据项目销售进程来停止角色分工，一个项目不是销售人员一团体来完成，需求有几个节点，例如：在技术交流阶段需求售前技术支持人员来配合；在需求调研与方案确认阶段需求技术征询专家或参谋来确认技术需求的可行性；在项目评价阶段可以请求公司高层资源来参与大项目中；在商务会谈阶段需求商务、财务、法律等相关人员来参与；签约成交阶段需求高层来互动为项目后续提供支持。
这样可以淡化销售人员对项目的重要性，靠一个项目团队来完成；同时，人员配置并不一定要全部到位，可以挑重要流程来切割。
3、树立项目活期沟通的制度，遵照“1、15、30规律”；
“1、15、30规律”即销售经理可以活期(通常是每周一次)反省每个销售人员的任务停顿状况，请销售人员逐一引见漏斗中每个客户的状况，包括本周做了哪些任务，有什么停顿，存在哪些成绩等，这样销售经理就对每个销售人员的任务状况有了一个大致的理解，对客户的状况做到心中无数；同时15天后必需再次跟进异样的客户停顿，30天后依据讯问停顿的状况来判别这个客户的意向性，否则就不要糜费太多的工夫与精神了。
4、树立项目型销售进程控制零碎；
销售进程需求分解成为几个规范化的阶段，例如：工业品项目销售进程为：（如下）
我们可以依据销售进程要求销售人员来填写客户停顿，访问记载，留下客户信息，用来监控项目停顿，可以启动预警的作用，同时注重项目进程，树立规范化，防止销售人员的随意性。
5、营销管理规范化；
营销任务能否规范化，取决于我们对营销究竟是迷信还是艺术的看法。
优秀企业之所以优秀，并非人才辈出，而是让伟大的人做出了不伟大的业绩。
优秀企业之所以能让伟大的人做出不伟大的业绩，关键在于它们做好了专业分工、培训和营销规范化这三项任务。这些是支持伟大的人做出不伟大业绩的“支持平台”。
（1）在普通企业，业务员既是调研员、企划员、市场开发员、还是促销员、培训员。要同时承当这些职能，的确需求多专多能的精英人才，而且最好是通才。而优秀企业通常停止严厉的专业分工，专业化不只意味着更高的纯熟水平、更高的效率，还意味着只需求专才即可，无需通才式的精英人才。因而，在专业分工的条件下，伟大的人更容易做出不伟大的成果。
（2）规范化是让伟大的人做出不伟大的业绩的最无效手腕。确实，营销活动难以像消费管理那样规范化，但只需细心研讨，总是可以在某个层面发现个性，只需是个性的东西，就可以规范化。在优秀企业，总可以找失掉很多“规范化手册”。笔者在做营销管理或征询时，总是要为每个营销岗位制定规范化手册。营销培训，很重要的内容就是规范作业流程。营销人员遇到成绩，总是习气性地拿出手册找答案，答案也经常就在手册之中。规范化的营销顺序与规范化的营销管理，通常是在对营销各方面深化细致研讨的根底上，并自创优秀企业和优秀营销人员的“经历”与“经验”而编制的。它的最大优点就是防止营销人员重复“交学费”，防止由于营销人员团体经历、才能、悟性等缺乏而能够给企业形成损失。一个伟大的营销人员，只需依照规范化的营销顺序从事营销任务，就能尽能够地防止失误，并获得超乎团体才能的业绩。
（3）营销培训，大少数企业都在做，但优秀企业与普通企业的目的和做法不一样。普通企业为了培训而培训，为了“流程剖析与提升员工才能”而培训；
项目效果：经过来年半年的施行，08年经调查某些方面有分明改善：
1、各地域的销售状况在每周呈交给总部的数据报表了如指掌，目前项目停顿如何，有哪些大项目，有多少项目正在停止，哪些中央需求派技术人员支持等等；
2、管理做到了规范化，一旦一个中央的销售体系树立，其他地域的销售流程和管理体系可以迅速复制；
3、项目推进流程树立后，大家以一个项目的方式来操作，大大进步了任务效率和防止了人员活动的风险。
4、季度的销售报表上的数量有了变化，比上一季度上升了5%的百分点。
