机床企业国际化运营窘境与出路剖析
依据2013年机电商报配备制造业社会责任研讨中心发起的一项掩盖百里家在中国展开业务的配备制造业企业调查显示，配备制造企业国际化运营开展迅速。调查显示，有88.5%的被调查企业触及国际化运营，运营方式次要有在海内设立全资公司、参与国际项目、在海内树立研发机构、在海内设立合资公司等；81.3%的企业的国际化运营重点是雇佣本地员工，对外地失业和开展发生积极影响。在中国，包括沈阳机床、秦川机床、齐二机床、武汉重机等一大批机床企业也参加到国际化运营的激流中。
国际化的完成途径
机床企业国际化运营是一项久远战略，要想完成则需求企业具有战略才能，其中包括：
战略市场选择
战略市场是指机床企业在国际化进程中，所选定的地感性市场，或许是一个区域与国别的概念。首先从天文区域性含义，即区域性目的市场来阐明一下。机床刀具企业是优先进入强势市场还是弱势市场，是优先进入兴旺国度市场还是开展中国度市场。国际化不只要勇于硬碰硬，还要学会寻觅“时机市场”，包括空白市场与蓝海市场。机床企业国际化首先是要确定职能性目的市场，然后再去选择天文性目的市场。
战略运营规划
规划包括釆购规划、研发规划、消费规划、品牌规划、营销规划、效劳规划等方面。经过合理规划，有利于使全球资源配置与应用效率、效益、效能最优化。以友嘉集团树立国际化企业和世界级品牌的开展路途，打造全球机床市场第一品牌为例，这家企业如今拥有独立的品牌13个，包括1个美国品牌，2个意大利品牌和3个日本品牌，其他的都在中国大陆和台湾，13个品牌的销售和运营都绝对独立。在中国大陆市场，除了台湾丽伟，全部运营由杭州友佳精细机械无限公司担任。友嘉集团的13个品牌，构成了以中、高端为主的、良好的产品梯次。同时，消费基地也是这样，遍及在欧、美、日以及中国大陆和台湾地域，23个消费基地，并实行专业化分工。
战略规划首先要明白战略逻辑，前瞻性地规划战略规划。面对地域宽广、市场宽广的国际市场，是单点打破、逐次跃进，还是多点齐头并进，这是很多预备“走出去”的机床企业的困惑。
战略投资扩张
很多机床企业都在积极寻觅战略投资者，同时也在施行战略投资扩张。不过，不应追求规模数量型投资扩张，而是应追求质量效益型战略投资扩张。或许说，战略性国际投资应以提升本身中心竞争力为第一目的。
外延式扩张立足于自主投资、自主开展，而内涵式扩张则是更多机床企业的选择，次要是资本并购、战略联盟、业务外包、协作联营等。内涵式战略扩张经常随同着产业扩张，即跨产业但是以完善产业链条为目的的战略扩张，诸如构筑产业链，或许丰厚产品线。目前，世界上几大刀具企业经过兼并，让企业都进一步完善了本人的产品类别，持续在全球市场停止战略规划，同时也让竞争愈加剧烈。实践上，更多的机床企业选择釆取外延式扩张与内涵式扩张并举的路途。如沈阳机床，最后釆取外延式增长方式，但缺乏以跻身世界机床“三强”，还必需施行内涵式扩张战略，于是开端经过并购搭建一个通向国际竞争的平台，并获得进军国际市场的“资历”。沈阳机床经过并购，拥有诸多品牌，如SMTCL、S1、Schiess、ZJ、Fiyang。
并购曾经成为更多机床企业的选择。
战略运营整合
企业战略整合是指机床企业在综合剖析目的企业状况后，将目的企业归入其战略之内，使目的企业的一切资源听从机床企业的总体战略以及为此所作的相应布置与调整，使目的企业的各业务单位之间构成一个互相关联、相互配合的战略体系，从而获得战略上的协同效应的静态进程。企业只要注重资源的整合，成功完成并购后资源的整合，才干真正完成并购的初衷。
需求强调一点，在并购后对被并购企业整合存在很多妨碍，尤其是认识形状妨碍，如运营理念妨碍、企业文明妨碍等，这些软资源整合比硬资源整合难度更大。沈阳机床收买德国希斯机床具有明白的战略整合目的，即便希斯机床成为沈阳机床高端产品的研发基地、严重产品的制造基地、国际市场营销效劳基地、比价釆购配套根底及专业人才培训基地。但是，在整合进程中却遇到了“软妨碍”：德籍员工的不了解、管理文明差别、任务作风差别等等。面对这些成绩，沈阳机床以“三大准绳”加以应对处理：一是追求德国希斯新开展；二是立足德国办企业；三是依托原公司管理层和员工办企业。在此根底上停止企业运营管理创新，取得了希斯机床员工的了解与支持，完成了“软资源”交融。
走出去后如何国际化“落地生根”
机床企业“走出去”容易，但“站住脚”难，即怎样保证不“退回来”并不容易。那么，怎样才干做到国际化“落地生根“呢？
处理好资源整合与共享成绩
全球化的实质与基本目的不是市场全球化，而是从全球角度整合与配置资源。或许说，在全球最适合的地点设置釆购中心、制造组装中心、研讨开发中心、财务结算中心或营销效劳中心，完善全球产业链；或许把价值链的若干环节停止外包，充沛应用其他企业、其他国度的资源；或许经过与其他企业树立战略联盟或并购其他企业，吸纳整合全球最优资源，打造全球产业链和完善全球产业零碎。
在机床行业，如前文所引见的友嘉集团经过整合在欧美、日本、大陆、台湾所拥有的20家机床消费制造企业、13个知名品牌的营销路途以及产品的层次构造，结合人才、研发、设备三大主轴，到达企业间技术研发联网、效劳网络联通及讯信资源共享，构成地域、企业间的产品各具特征并互补的全体优势，以顺应不同行业，不同客户的需求。再如，MAG的目的是要树立一个以技术为特长的世界第一的机床设备供给商，打造出一个产业链完好、工厂遍及世界次要地域的全球抢先的制造业集团。为此，2005年收买CincinnatiMachine，LambTechnicon和蒂森克虏伯集团的机床部门。2006年，收买Ex-Cell-O゜，在2007年又完成对Boehringer、＋FMS＋的收买。自此，MAG完成了一系列的收买并在几年内对旗下企业停止了资源整合。在整合以前，每一个品牌都有本人的消费设备、消费场地、目的客户，及本人的一套管理体系。为了到达整合的目的，以模块化的消费方式，把不同的产品线整分解一个异样的消费平台；关于不同的消费设备，依据其特点完成最精益的消费制造。同时，也整合优化了全球销售体系和构造，构成了针对全球航空制造业、汽车制造业、精益制造工业设备、新动力、全球效劳的五大销售单元。如今，旗下已拥有十几家子公司，成为在机加工、自动化、分销及工业化效劳方面都有特长的多元化集团企业。
处理好外乡运营管理的成绩
中国机床企业“走出去”也好，境外机床企业“走出去”也罢，都必需做一家外乡化公司。很多跨国机床工具企业倡议做一家中国公司，如圣戈班磨料磨具就倡议“做中国的公司，效劳中国市场”，这家企业在中国曾经有20年，拥有1万多名中国员工，销售额到达100亿人民币。圣戈班外乡化水平很高，可以说是一家中国的公司。
国际化运营失败的次要缘由之一是外乡化缺乏，即外乡化运营的宽度缺乏、深度不够、速度不快。
外乡化宽度
外乡化宽度是指企业各运营要素的外乡化水平，如人才、投资、组织、文明、品牌、研发、釆购、消费、财务、营销、效劳等运营要素的外乡化水平。至于企业优先推进哪一运营要素外乡化，取决于企业外乡化战略与运营需求。很多国际机床企业在中国市场上，釆取的是销售-效劳-消费-研发外乡化途径，运营要素外乡化需求一个进程。当然，其间随同着人员外乡化。人员外乡化的优先方向是消费人员、销售人员与技术人员外乡化。
外乡化速度
外乡化速度即企业外乡化任务推进的速度，以及对市场的反响速度。外乡化速度不只仅表现为企业对市场顺应的才能与顺应速度，还表现为其对中国市场潜力的敏感度，以及针对潜力市场的引导速度。这就是市场呼应速度，包括产品抢先速度、市场推行速度、效劳呼应速度等方面。来自美国的哈斯机床将其在全球运营的HFO形式（展现功用、零件仓储功用、售后维修）成功移植到中国，在短短几年工夫内就在中国树立21个集展现、培训、备件为一体的HFO，其推行的“一站式”效劳更是博得了市场的认可，外乡化效率十分高。
“国际化”开展概念的五大误区
误区一：国际化必需从营销开端。企业不只需求从产品营销、效劳输入开端，更需求吸入国外先进的创新技术、国际化管理经历等等。
误区二：追求运营全盘国际化。机床企业在起步阶段，立足中心资源和比拟优势展开国际化业务，进而不时拓展和延伸产业链、进步综合竞争才能，由专业化运营向综合化运营方向开展，由单一产品效劳提供商向综合产品效劳提供商转变。
误区三：国际化比国际更重要。机床企业不能为了昌盛国际市场而疏忽了国际市场。中国机床企业外乡市场尚未真正打赢，这是国际化运营的最大妨碍。
误区四：并购是国际化最佳途径。适宜的国际并购假如操作运转妥当，能够是发扬优势互补，扬长避短获得双赢的一种可行途径。不过，跨国并购其中也隐藏着宏大的风险，尤其是并购后的整合风险。
误区五：国际品牌中国化，或许中国品牌国际化。有三种状况要留意：第一，急于品牌置换，即在并购后急于贴上中国“品牌”；第二，急于创新境外品牌，对境外品牌停止中国化改造，缺乏合理的过渡空间；第三，以为中国名牌或中国著名商标就是全球品牌。
