斯坦福归来：人人网的高管岁月
舒为的次创业是在2001年。从中国青年政治学院毕业后，她建立了自己的广告公司，几年经营，实现了小额财富自由。2007年，舒为前往美国斯坦福大学念MBA。2009年毕业后，去了人人网做职业经理人。
舒为回国那年，人人网刚完成融资，当时人人网刚孵化了一个新的项目——经纬网，定位于职业社交。由于公司暂时找不到更合适的CEO人选，于是舒为也接管了经纬网。那是舒为次从头开始去独立做一个互联网项目。与此同时，人人Page业务刚刚启动。当时人人网的环境自由而宽松，感兴趣的业务可以主动申领，于是舒为主动请缨，接管了人人Page项目的业务运营，慢慢把架子搭了起来。
2011年，东日本大地震。地震前，舒为和日本事业部的总经理Tomo约了一次电话会议。Tomo是日本人，工作地点在东京。平时Tomo总是很守时，但那天舒为一直没等到他上线。舒为给他发了一封邮件，过了一会儿，他回复，“地震了，我在桌子下写邮件，等一会儿给你打过来。”那天两人一直保持邮件沟通。直到护送完所有的员工安全离开，Tomo才独自回家。因为公共交通瘫痪，Tomo走回家花了7个小时。舒为和Tomo最终完成了电话会议，已是深夜。
2011年底，舒为决定离开。人人网是她迄今为止一段给人打工的经历。离开，是因为不适应。
创立Civo：从生到死，青春无悔
离开人人网之后，舒为创立了Ci-vo，这是舒为生命中很重要的一段经历。“Civo无疑是一个百分之百的梦中情人,因为它能反映我的世界观。”谈及Civo，勾起了舒为沉淀多年的回忆。
2012年，通讯基础设施的完备程度不够，移动互联网才刚刚开始爆发，对用户的渗透尚不充分。在当时的时间点，社交还处于一个原始阶段，主要是由性或者交易驱动。但舒为却推出了一款由文化驱动的产品。Civo坚持了两年半时间，用户积累了100多万，不仅没有找到变现的空间，甚至流量增长也遭遇了天花板。
2013年，Civo在财务上已经弹尽粮绝，发不出工资。舒为的个人资金也近乎消耗殆尽。
舒为让大家来选择，“要么我们散了，要么死磕一下，自力更生。兄弟们，我们接下来怎么办？”她希望大家表达最真实的想法，让大家不要互相交流，单独给她写纸条。
舒为收到了十张纸条，每张纸条上都建议再扛一下。“既然如此，还怎么地？那就干呗。”
流窜作案四面突围
舒为和她的团队进入了一种自愿流浪的时间段。办公室到期，没有了办公地点，大家开始流窜作案。他们在咖啡馆里蹲过，朋友的办公室借用过，孵化器里也体验过，这样的状态持续了半年。
陷入困境时，舒为一度挣扎于要不要停掉项目重回职场做大公司高管。于舒为而言，这个年纪如果不回职场，就永远也回不去了。决定关停Civo那年，舒为33岁。舒为没有回到职场，她下定决心带领团队四面突围寻找新的方向。
聚焦家居：瞄准钉子找锤子
排查了很多行业之后，舒为最终把方向聚焦在家居家具行业。
舒为说，现实存在的消费需求可以归纳为四个字：衣、食、住、行。在服装和餐饮领域，已经有万千企业。在行的领域，当时OTA（在线旅游平台）也已经非常成熟。相较而言，住的领域还有机会。暂且不算房地产，仅仅是家居家居领域的市场就有几万亿规模。然而，这个领域的公司竟然是宜家，2014年宜家中国一年的流水近100亿。这个领域规模巨大，但非常破碎，没有垄断，也很难赢家通吃。从上游产品的研发和生产，到下游的销售渠道，都还处在一个相对原始的发展阶段。“在互联网行业，大家是举着锤子到处找钉子，只会担心钉子不对，锤子砸错地方。但在家居领域，大家不是到处找钉子，而是到处找锤子，满地都是钉子，只要你的锤子够大，闷着头锤就是了。”
创立造作：解决家具行业供需错配
“为什么很多卖场里的家具很贵？”
这个问题让舒为眼前一亮，她的答案是：因为后端后大量的库存压力和需求错配。一定程度上，整个中具市场的供应链并不是为了用户而生，还沿袭着大外贸供应链，四分之一在中国，大多数用于出口，批量非常大。早年家具业还非常兴盛的时候，一个工厂可能有几万人，流水线一开，不产够一定的量不行，结果大量库存积压。中间的品牌商很“忧郁”，成了链接工厂和渠道，解决方案是多开专卖店，先提货，压货，用专卖店的现金压力去缓解供应端的压力。中间环节太长，需要好几方来顶住资金的压力。企业要生存，但流通的效率不高，所以每一环节都要赚取一定的差价。然而，各个专卖店、特许加盟店、代理商都会产生流通成本，整个链条拉下来，到达终端用户的产品趋向于两极，一极是特别大特别贵的土豪款，另一极是品质和设计很一般的租房家具。
做朴素的品牌无关情怀
2014年9月，“造作”项目正式启动。舒为和团队把9月1号定为开工日。2015年4月，期产品正式上线，包括桌子、椅子、沙发等，一共七款。但并没有广铺渠道，只通过官网销售。
项目启动后的两年时间，“造作”一直处于骨架的生长期。舒为渐渐感觉到模仿的品牌越来越多，但手法各有不同。“‘造作’不值得被模仿，但还是有很多模仿者，产品见皮不见肉。很多人觉得我们只是设计得漂亮，也山寨几款设计，或者也请来设计师，但并没有触及到更深层次的东西。”舒为说。
“造作”现阶段150人规模，三分之一的人都专注于研发。慢慢地，团队获得了大量用户反馈，进入了大运营阶段，继而整理库存、供应链，并调整价格和前端零售。
2014年以来，在“造作”诞生的3年时间里，“造作”在家居家具领域，完成了多个品类的跨越。接下来，店铺拓展、零售扩张、线上、线下，各项业务都会自然生长。除了在线官网的销售渠道，“造作”已经开设了线下直营实体店，北京、上海各一家。现阶段并不开放特许加盟。
“今天，‘造作’能做出好的产品，可以总结为三条经验。，审美符合标准，即在整个现代设计领域范畴之内，所有的美学部分严格控制在造作体系之下。第二，品质符合标准，品质背后是整个供应链的精细化管理。第三，优质的价格，价格要卡在品质最优化的位置上。要能一直平稳地做好这三件事，品牌才有可能羽翼丰满。如果完全靠市场，单纯靠选货，选不出一个品牌。”舒为说。
