改革使湘泵走向世界

改革使湘泵走向世界
——湖南机油泵股份有限公司
湖南机油泵股份有限公司在日益激烈的市场竞争中奋力拼搏，将机油泵这个不大不小的产品做到了全国第一，而且还打入跨国公司的国际采购体系，成了美国康明斯、英国JCB、意大利依维柯等跨国集团的定点供应商。2006年，仅美国康明斯公司就需配套20万台，2007年将增至40万台，以后还将逐年递增。
湖南机油泵股份有限公司这个原有的国营企业曾前后进行了两次涉及到产权的改革，1994年的股份制改造和2002年彻底民营化的改革。两次改革都在企业发展中起了至关重要的作用。1994年，湘泵是整个湖南省县属国企股份制改造第一家，改革前，企业的销售规模只有几百万元，改革使1200多万元技改自筹资金得到落实，使3500多万元的“八五”技改顺利完成，企业的能力和规模都大幅提升，一个以生产农机机油泵为主的企业大踏步进入了汽车行业，产品先后打进了玉柴、大柴、上柴、锡柴、神龙富康等国内最重要的主机企业，如果不是那次改革，不是那次技改，我们的企业可能熬不过1995年。
面对日益严峻的形势，湘泵再次动起了产权改革的脑筋。公司领导层明显地感到旧体制下企业面临的危机。一是全球化采购打破了原有的配套体系，使公司面临日趋激烈国际竞争。二是国内竞争对手日益强大，湘泵的优势日趋减弱，尤其是5000万元的“十五”技改资金筹措困难，企业有被市场淘汰的危险。三是企业不彻底的改革，“大锅饭”变成了“夹生饭”，经营风险无人负责，员工缺少强烈的危机意识和竞争意识。四是衡东其他国有企业均处于停产半停产状态，落后的员工也认识到国企路子不能久走。
2002年这次改革，这是一次彻底的改革，这次改革我们坚持了三条原则。一是国有股权转让严格按照国家财政部有关国有股权管理的规定，逐级报经市政府和省财政厅批准。二是按程序实施。尽管时间紧，但每一步都严格依法、依规进行。三是尊重员工的意愿。得到了97.4%的员工同意后，具体操作时，又反复征求了广大员工的意见，只要是符合政策、文件要求的都予以采纳。公司全体员工均以积极的态度投入改革，596名干部员工签订两个解除协议时只用了两个小时，生产未受到任何影响，有200多名员工想方设法筹措现金1076万元，受让了国家股和部分社会法人股。经县、市人民政府和省财政厅、省证券办批准，仅用42天的时间就成功地实现了产权重组、机制创新及员工身份的置换。改革使我们5000多万元的“十五”技改资金顺利落实，企业在装备、管理和产品以及质量保证等方面再上了一个台阶。年销售收入由2001年的3700多万元上升到1.2亿元，职工人均收入增长了一倍多，机油泵产品做成了全国老大的同时开始生产转向泵等相关产品。进一步扩展国内市场的同时，还成功进入了国际采购系统，成了美国康明斯体系、英国JCB、意大利依维柯等跨国集团的定点供应商。这期间公司还收购了衡山茶叶机械厂，投资3000多万元后，组建了衡山精密齿轮有限公司。这个被收购改造的企业也成了当地国企成功改制的典范。
身份置换是一朝一夕就可以做到的，职工观念的转换却需要一个相当长的过程。改革以后相当长的一段时间，我们湘泵人找到了企业和个人身上不符合市场经济的旧思想、旧观念与旧行为习惯，努力去克服，但尽管大家为治疗过去国有企业的痼疾付出了艰辛的努力，却始终难以得到根治，骄傲和自以为是、缺乏危机意识、执行乏力等国企后遗症时有显现，还需要我们长期与之作斗争。
在公司的发展道路上，湘泵一直都在探索可持续发展的企业长青之路，一直都在回答这样两个问题：支撑企业长期持续发展的动力是什么？怎样才能走出企业轮回的怪圈和英雄主义的怪圈？我们要给企业设计一套科学合理的利润创造机制和分享机制，依靠团队的力量，依靠制度的力量，在先进理念的指导下，虚实结合，苦练内功，强化“落地”，形成一种良好的制度，形成一种系统的支撑力。我们在着力建设学习型组织，一是提倡向外部学习，向我们的客户学习，学习他们的新产品推介技术、资源管理技术、对市场的快速反应等等；二是提倡内部互相学习；三是提倡共同学习，让每位员工都定期接受培训。
公司打算在3到5年内，投资1.5亿元，使机油泵产量由现在的年产150万台发展到年产450万台，年销售收入达到6.5亿元，主要产品国内市场占有率将达到70%，国际市场占有率将达到30%，在提升研发能力和生产能力的同时加快实施国际化发展战略，努力打造国际一流的专业化制造基地。