选错朋友是错误，选错敌人是更坏的错误，选错偶像是最坏的错误。选错了朋友是可怕的，因为可能会被所谓的“朋友”欺骗。选错了敌人是更可怕的，因为选错了敌人就等于选错了产业、选错了市场、选错了自己的核心定位。还有一种比选错朋友和选错敌人都可怕的，那就是选错了偶像。因为选错了偶像就等于选错了方向；方向错了，跑快的反而更倒霉。
看不到机会是错误，看到满天都是机会是更坏的错误；过晚的多元化是错误，过早的多元化是更坏的错误。眼前的机会一多，就容易分散精力，走向多元。是的，亚洲很多最成功的企业都是多元化发展，但是请记住：全球最成功的企业还是专业化的比多元化的多得多；即便是在亚洲，因多元化失当而猝死的企业也比因多元化而获得成功的企业多得更多；即便是那些看上去是因为多元化而成功的企业，其实仔细观察，多元化更可能是结果而不是原因；它们的多元化首先是建立在成功的专业化发展的基础上的。因此，除非你在专业市场中已经做到数一数二顶多数三，先别急赤白脸忙着多元。
战略一成不变是错误，战略变化太快是更坏的错误。很多中国企业（特别是民营企业）看起来总觉得好像没有战略，但其实它们不是因为不会制定战略而没有战略，而是因为战略变化太快而失去了战略。面对重大战略选择要慎之又慎，但是一旦确定了战略就要坚定不移地执行下去，敢于一条道儿走到黑。
不利用中国国情是错误，只会利用中国国情是更坏的错误。很多中国企业家的第一桶金都和所谓的国情有关。这是历史，无可厚非。但是随着中国经济的发展，中国“国情”正在被全球“球情”所影响、所改变。在这种情况下，如果一个企业的全部核心竞争力都和国情有关，那么即便这个企业今天还有一些竞争优势，这种竞争优势在未来一定会越来越弱，这样的企业是不可能有未来的。
不看收入和利润是错误，不看现金流是更坏的错误。只看现金流是错误，只看资产是更坏的错误。现金为王，这是千年不变的硬道理。一个企业价值的高与低，最主要的就是看它的自由现金流。虽然企业的价值同企业所拥有的资产不能说完全没有关系，但是关系不大。说我资产如何如何就感觉自己很牛的人就好比到世界杯去吹嘘我们中国人口如何如何。国有企业老总习惯了拿资产说事还可以理解，很多民营企业老板也动不动就炫耀自己企业的资产如何如何则确实让人匪夷所思。
不重视无形资产是错误，过于夸大无形资产的价值是更坏的错误。任何有价值的资产，它的价值最终一定要体现在你的收入和利润上，体现在你的现金流上，否则你就是拥有可口可乐的牌子也没用。我们经常听到企业家说自己的企业虽然卖不出多少东西挣不了多少钱但是却有很多的无形资产，这个时候我们通常都是哑然一笑，哑口无言。
不依法合理避税是错误，为了避税搞乱了自己是更坏的错误。很多民营企业都有不止一套报表，对税务局的报表把利润折了又折缩了又缩，向潜在投资人介绍情况的时候又会直接把比较真实的税前利润乘以1到3倍当成税后利润来说明自己的盈利能力。当一个企业家脑子里有多套账簿的时候，最大的风险不是被敌人发现，而是把自己搞乱。对抗查账的最彻底的办法就是没有真实的账，但是没有真实的账你连真实的数字都不清楚又谈何管理！
聘用能力不够强的人是错误，聘用能力超强但是没有坚定的职业准则和道德底线的人是更坏的错误。做企业做到最后是做人，如果你招来的人没有基本的“做人”的能力，也许他今天能为你带来一千万，但是他明天能够让你损失一个亿。
企业卖早了是错误，卖晚了是坏得多的错误。我们之所以还会为个别卖早了的企业扼腕叹息，是因为那些卖晚了的企业早已无法占据我们的记忆。从事投资银行这一行，看到过太多卖晚了的企业，那个时候就好比内科大夫看到癌细胞已经扩散并转移。
公司该上市不上市是错误，不该上市上了市是更坏的错误。我们一直反对企业拔苗助长、火急火燎地去上市，因为上市应该是一家优秀企业做到一定阶段后水到渠成的一件事。上市应该以一种受人尊敬的方式来完成，这样上市后才能获得资本市场的持续关注与支持———这也是上市的根本目的所在。
