大区经理们经常会为区域市场内的价格问题而苦恼，省级区域市场价格体系设计，到底难在哪里，如何解决呢？下面，我们请营销诊断专家陈小龙先生为大家做培训。
一般来讲，我们对于省经区域市场价格体系设计，要注意这么这几个问题：
厂家到岸价、经销商批发价、二批批发价、乡镇及市场内终端卖出价、零售价以及零售小店渠道和商超、大卖场之间的价格关系。以下是省级市场价格体系设计之中的重点和难点，下面一一解剖分析：
领近区域的价格体系
就是邻近区域的定价情况，你要考虑，如果你的价格高，那么临近的省份的货很快就会进来。如果你的价格比临省低，那么邻近区域很快又会向公司总部投诉你窜货。
在这种情况之下，我们就要平衡一下。
前面讲的是邻件省分的价格情况。同一省的价格体系可以根据市场的情况有所不同。比如，江西省南昌市和赣州市场的价格可以不相同，因为，南昌要把货卖到赣州，或是赣州要把货卖给南昌，这个都是很费钱的；但是如果南昌和价格和九江有所不同，这两个距离仅一个小时车程的地区恐怕很快就要打一场价格战了。
跨区窜货情况
就是有的产品，并不是区域独有的，在较远距离的地方，如果物流发达或者商务往来频繁的地方，比如说，广州的货窜到云南昆明、一直到陕西西安，近一点的，到江西全省、湖北武汉、福建厦门等地方，都是非常之方便的，如果你的定价较高的话，那么这种跨区窜货随时会产生。
例如：我们在操作云南市场的时候，有好长一段时间，经常发现云南市场上有广东市场的货，总是堵，总也堵不住，这个是因为，我们在云南的价格，就是普遍比广东地区的进货价要高几个点，当时，大家大部分的意见是把云南的供货价调整到和广东一样，但是，后来我们采取了另一个做法，就是先不调整价格，而把这个价格差价，做为一种促销，来扶持市场，云南仍维持较高的市场价位，对于广东的窜货睁一只眼闭一只眼，把市场冲开，对于云南这个新发展的市场来讲，也是有好处的。
省内行业之中的平均利润体系
我们知道一个简单的道理，那就是如果价格高的话，销量可能会相对较低。价格低的话，可能比较容易提升销量。
在快速消费品行业之中，在不同厂家的同类产品，受关注的程度大致相同的情况下，我们就拿食品来讲好了，如果一箱批发价为50元的食品，同行之中，普遍是加一元卖出去，如果我们的利润设计为0.5元，那么，我们就不能吸引批发商销售，如果我们的批发利润情况设计为2元，这样一路加下去，那么，我们在零售终端的市场价格就没有竞争力，影响我们的销售。所以，我们的产品应该平衡到这些因素，在没有非常特别的卖点情况下，价格应该在平均利润的左右。
区域的成熟度
如果这个产品在本区域内并不成熟的话，那么，没有必要把价格定得太低，价位定得高一点的话，更有助于产品的推广。
如果是区域市场内市场非常成熟，已经形成固定销售价格，这种情况之下，无论这个价格是过高，还是过低，最好都不要立即动手，要仔细观察整个价格体系之中，每个渠道成员他们定位背后所隐藏的原因。
例如：广东有一家公司，在新的领导上台之后，认为现行的价格体系不足以满足公司利润方面的需求，另外，在同行业中，其它厂家不断做促销，而自己公司因为价格体系方面的问题，利润空间太小而无法做促销，于是，几上高层领导想到一块去，结论是全面提价，这次提价没有考虑太多，因为大家实在被可能存在的利润兴奋得冲晕了头脑，提价时也个别征求了公司销售人员、经销商的意见，有很多人提出反对提价，有的人又觉得如果不提价公司也没有发展，反正都是死，还不如搏一搏；公司领导最后决定，提价。
提价时，正值销售高峰期，在公司宣布提价前，经销商纷纷提款抢货，公司领导见到一下子有这么多的回款，非常高兴，全厂工人也是加班加点赶货，大部分经销商都储备了两个月的货，这件事的发展，接下来情况其实并不难猜到，两个月，全厂回款一落千丈，公司领导认为这个是在消化存货，不足为惧，但是三个月、四个月去了，回款依然少得可怜，原来提价之后，经销商觉得新的价格体系根本没有办法卖出去，准备选择其它家的货，有的则不断给厂家施压，要求恢复原价，结果在各方压力之下，价格又恢复了，但是二批和零售商则不答应了，他们的最大的受害者，他们在极度受伤的心理下，只能选择经营替代品。公司没有办法，又拿出一部分钱来，做二批、零售商的促销，安抚渠道成员，可是消费者已经因为零售价格过高，而选择了别的品牌产品，更可怕的是，以前那些忠诚的顾客有了机会试用别家的产品，现在觉得还非常好用。整个价格体系完全因为这次不理智的提价而毁于一旦。
产品在同类产品之中的替换与被替换程度
如果能够很好地替代其它的产品，那么，价位可以设计一个打击性的定价，就是价格方面尽可能贴近，利用资源打竞品。
例如，在华中某省，我们曾经为一个厂家设计打击性价格策略，这家公司有一款酱油对于雀巢美极的鲜味汁，能够很好地替代它。在同规格的产品中，雀巢美极的鲜味汁零售价为35元；而这款酱油实际上只要卖10.5元/瓶即可了，但是，我们最后的设计价位是零售价22元；中间巨大的渠道利润变为促销支持，我们设计了好几个有针对性的市场方案，分步实施，在不费厂家一枪一炮的情况下，极大的提升了这个区域我们产品的销量，抢占了雀巢美极的较大市场份额。后来，随着区域市场的不断成熟，价格自然回落到我们的心理价位，这个产品也逐步在这个市场走上了良性循环的道路。
反过来讲，如果是因为价格因素，容易被竞争对手替代的产品，那么，要么从价格体系上面就要在一定的条件事做出调整，不给竞争对手留下间隙，或者通过其它市场手段来巩固和维护好良性的价格体系。
公司给省级区域给予的要求
为什么公司给省级区域市场内的要求也会成为定价的重要原因呢？这个是公司总部定价者们不会考虑的问题，但是，省级市场的负责人就必须考虑这个问题，在一个区域市场内，这个问题的实质就是，要在多长时间内，通过价格因素，使这个市场的拓展及成熟度控制在一个什么样的范围内。
如果公司对于省级市场的要求较高，那么，在区域市场的价格因素上面，省级区域市场的负责人就得做出让步，也迅速拓宽市场销路；反过来讲，如果公司对于区域市场的销量压力不是太大的时候，那就要使各级渠道成员有一个尽可能大的利润空间，以为将来市场销量的提升，留出空间。
1999年，我在北京的时候，当时我们有一个产品是37.9元，但是经销商就是卖38元；我看了非常着急，但是我的大区经理，对我说，价格好比就是双刃剑，他没有往下细讲，我却听出了名堂，我们现在不管理价格，让价格体系乱一阵子，对于我们扩大销量反而有好处。大约一个月后，经销商之间也觉得忍无可，向我们投诉，我们顺理成章地约大家一起吃饭，会上谈一个价格管理方案，大家按章办事，我们知道，经销商其实还是在暗地里搞价格战，但是，只要不明目张胆地搞，这个价格体系其实还是健康的。
跨区域重点零售客户的定价
在现代渠道日益强壮的今天，跨区域重点零售客户的定价，尤其是那些全国性的KA，他们的定价，要成为区域价格体系设计的重要参照物。
我们还是以上面的那个雀巢美极鲜味汁的替代品来说，同样的价格体系，在四川成都，经销商刚开始操作的时候，非常开心，市场推广积极性非常高，销量提升速度也非常快，但是，很快发现有一个问题，那就是这个完全相同的产品，在成都麦德龙只售13元，原来，是上海的经销商把这个产品给配进去了，麦德龙总部又把这个货配送到成都。后来，我们又为这里设计了新的策略来维护正常的价格体系。
我们告诉当地经销商，第一，全部回购麦德龙的产品，让那里有价无货，打的就是麦德龙从上海远程配货不方便这个擦边球；第二，运作一段时间后由厂家代表出面，与麦德龙谈提价问题。
我们同时也与当地经销商约定，这个时间不会太长，即便是这里堵住了，批发渠道等也会把其它市场的货流进来，所以抓紧时间把量做上去。
而另一个问题，还是发生在麦德龙身上的，那就是麦德龙的地采政策，我们同一家公司的上海经销商和广东的经销商，因为报价不一致使得麦德龙要按最低进货架执行。这个本来是公司因为运费的原因，上海经销商的拿货价比广东经销商的拿货架要高，自然两地报价不一样，想一想，如果事先厂家由专人来管理商超，全国报价从中平衡，这个问题就不会发生了。
